企业内几乎每个人都很忙，每个部门都忙不过来，但就是整体效率低下？

原因何在?

管理者角色认知不清，没有在做自己所在层级应该做的工作，“在其位，未谋其政。”

一是向上错位。

高层作出了决策，中层管理者没有考虑如何执行，却在考虑决策是否正确，是否应该执行的决策前动作？这样就会出现企业人人都是决策者，实际工作无法贯彻落实的问题。

二是向下错位。

有的中层管理者自身业务或者技术能力很强，但身为管理者，却自己研究埋头研究，将团队里的人员仍在一边，团队乱成一锅粥。下属不知所措，瞎忙乱干。

所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者能力有限，不会挖掘需求、不会布局谋篇、不会指挥协调......

1。挖掘不到“需求”

需求是企业工作的出发点，所有的企业工作活动，都是以满足某项需求为起止点。无法满足需求，就意味着这项工作无法创造价值。

作为管理者，如果不能真正把握住客户、领导、企业的需求，那他的工作就触及不到关键点，也很难获得令人满意的工作成果。

挖掘不到需求自然不能明确目标任务，那接下来员工的工作就可想而知了。

作为管理者,要知道你的一个指令将会传达到基层,各级员工都会为你的指令而忙,忙了半天没有效果,是无为的劳作。

然而大家又不能违抗上级的命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就忙扫自己的门前雪，大家都在忙，其实是各自忙各自的。

2.无法将目标计划转化为完整的工作方案

管理者拿到目标任务之后，无法将计划转化为完整的工作方案，不会布局谋篇，不会指挥作战。

面对工作任务,许多管理者最常用的处理方式是思考自己用什么方法来完成任务或处理面临的问题,或者召集团队成员共同商议完成工作任务的策略。一旦有了初步的思路,就开始分头工作。

作为承担某项工作任务的责任人，管理者最重要的工作不是把自己当做策划人员，或关键执行人员，在最短时间内完成任务。而是要对保证出色完成此项工作任务的各个因素进行全面的思考，制定一个完整、系统的工作方案，作为指导自己及团队全面推进各项工作有序进行的基础！

3.执行管控不够，工作无法达到预期

执行管控体系包含四部分：任务分解→责任落实到人→讲清结果标准→检查与改进

管理者需要对实现目标过程中需要开展的每一项都做到心中有数,从而有条不紊地跟进,及时发现存在问题,杜绝工作漏项。

IBM前CEO 郭士纳说：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情！”

检查无力会导致不知道大家都在忙什么,是否忙得对了,忙得是否有必要,是否在真正的忙,或忙到点子上。

或者管理者过于死板和僵化，固守过时的落后的管理制度，也将极大地限制人们的积极性和创造性。

管理者决策力不够，发布指令后感觉原来决策不好，又修改决策，于是出现指令执行过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致企业的随意文化。

一个优秀的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、三倍。同样的工作，优秀的员工可能一天之内就完成了，而普通的员工即使非常努力，可能也需要一周的时间。

时间长了，有人抱怨干一样的活，工资却拿得不一样；有人抱怨干的活不一样，报酬却一样多。

在长期平均思想的支配下，优秀的员工会逐渐流失，沉淀下来一般的员工，导致企业的整体工作效率低下。

如果企业倡导“忙就是好”的企业文化，那么企业必将为忙而忙。

于是,我们经常在公司里看到的不是有条不紊的员工,而是每天忙得不可开交的员工。

你看他,一会请示、一会汇报、一会跑出、下班了还加班加点,早出晚归,踏踏实实,兢兢业业。但是实际上,其中许多人是在瞎忙,或者说是忙给别人看的。

老板不了解其中的执行细节，发现了加班者就表扬。那么在这种文化指导下，企业就开始为忙而忙，而不是为结果而忙并没有什么效率，更没有什么业绩。

管理只对绩效负责。企业不应只关注形式上的忙和加班，应当关注效率，应当把每个人的工作安排细化，在规定的时间完成规定动作。把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。